Veröffentlicht
05.03.2020
Category
Leadership & Management

Neugier als Schlüssel zu nachhaltigem Lernen – und zu moderner Führung

von Wolfhart Pentz & René Seidenglanz:

Führungskräfte von morgen ermutigen ihre Mitarbeiter*innen, kritische Fragen zu stellen und eigene Lösungen zu entwickeln – und somit zu lernen. Alle Mitglieder einer Organisation müssen in der Lage sein, Prozesse immer wieder zu hinterfragen und auf dieser Basis neu zu justieren. Insbesondere in Zeiten, die geprägt sind durch stetige Veränderung, Unsicherheit und Komplexität, kommt es vor allem auf eine Schlüsselkompetenz an: Neugier.

 

 „Das Lernen muss zum Ziel haben, kreatives Denken herauszufordern. Ein Denken also, das darauf gerichtet ist, selber Antworten zu finden und kritisch gegenüber Antworten zu sein, die von anderen angeboten werden.“ (Jean Piaget)

 

Neugier als Schlüsselkonzept der Quadriga-Lehre

Keep Questioning: Das ist das Motto der Quadriga Hochschule Berlin. Weil wir glauben, dass es gut ist, Fragen zu stellen, in Frage zu stellen und vor allem: neugierig zu sein. In den Studiengängen der Hochschule geht es darum, Führungskräfte auszubilden, die mit den Herausforderungen einer komplexen und schnelllebigen Berufswelt umgehen können, die kritisch und reflektiert Veränderungen begleiten und Erfolge sicher einsteuern. Solche Führungskräfte müssen wiederum entsprechende Werte glaubhaft von ihren Mitarbeiter*innen einfordern und ihre Projekte entsprechend lenken können.

Neugier ist gut. Ohne diesen Reiz, Neues zu erfahren und erfahren zu wollen, würden sich Menschen weniger weiterentwickeln. Neugier hilft beim Lernen. Neugier und Gewissenhaftigkeit, so das Ergebnis einer umfangreichen Metaanalyse der Psychologin Sophie von Stumm, haben gemeinsam einen ebenso großen Effekt auf die akademische Leistung von Studierenden, wie der Faktor Intelligenz (von Stumm 2011).

Neugier als Schlüsselkompetenz moderner Führungskräfte

Daher ist die Lehre an der Hochschule dadurch geprägt, Fragen zu stellen, Neugier nicht nur zu ermöglichen, sondern zu fördern. Sie ist geprägt durch kritische Fragen, durch Anregungen zum Nachdenken, zum selbstständigen Problemlösen. Schon bei der Auswahl der Studierenden achtet die Hochschule neben relevanter Erfahrung auch auf eine Portion Neugier und Offenheit, auf die Bereitschaft, sich gemeinsam mit den Kommiliton*innen auf eine persönliche Entwicklungsreise zu begeben.

Im Unterricht selbst geht es nicht wie an vielen anderen Business Schools um das Abarbeiten der immer gleichen Fallstudien. Hier geht es gleichermaßen um das Erlernen von Kompetenzen wie von Kritikfähigkeit. Nicht nur die Vermittlung von Methoden und Inhalten, sondern auch der Erfahrungsaustausch auf Augenhöhe steht im Mittelpunkt. Keep Questioning wird auf diese Weise zu einem Modell, solche Führungspersönlichkeiten von morgen gezielt auszubilden und zu entwickeln, die in der Lage sind, ihre Organisation aktiv mitzugestalten und den Anforderungen eines durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) gekennzeichneten Umfeldes mit strategischem Denken und Handlungsfähigkeit zu begegnen.

Neugier als Schlüsselkonzept erfolgreicher Unternehmen

Neugier ist nicht nur im Seminarraum, sondern auch in Unternehmen hilfreich und notwendig. Der Würzburger Psychologe Patrick Mussel hat vor einigen Jahren ein Instrument zur Messung der berufsbezogenen Neugier entwickelt. Mithilfe dieses Instruments konnte er zeigen, dass Neugier in einem positiven Zusammenhang mit Leistung und Erfolg steht (Mussel 2012). Diese Befunde wurden inzwischen in zahlreichen Studien bestätigt. (Gino 2018). Neugierige Mitarbeiter*innen tendieren dazu, mehr Informationen zu suchen, die ihnen dann helfen, kreativere Lösungen zu finden. Sie haben häufiger eine positivere Haltung zu notwendigen Veränderungen und sind anpassungsfähiger. Genau darin liegt ein Wettbewerbsvorteil, der in komplexen Umgebungen überlebenswichtig werden kann.

Neugier als unterentwickelte Ressource

Dass Neugier eine wichtige Ressource ist, scheint vielen Unternehmen bewusst zu sein. Doch wird sie auch ausreichend gefördert? Das haben Spencer Harrison (Insead), Erin Pinkus and Jon Cohen (Survey Monkey) in einer Befragung von 23.000 Amerikaner*innen – darunter 1.500 C-Level Führungskräfte – untersucht.  83 Prozent der Top-Führungskräfte glaubten, dass Neugier gefördert wird. Bei den Mitarbeiter*innen waren es allerdings nur 52 Prozent. „Auf Fragen bekommt man keine wirklichen Antworten“, glaubten 32 Prozent der Mitarbeiter*innen, aber nur acht Prozent der Führungskräfte. (Harrison et. al. 2018). Zumindest gibt es also ein starkes Wahrnehmungsgefälle – und das wirkt sich aus auf die Realität.

Viele Führungskräfte scheuen sich also offenbar, ihre Mitarbeiter*innen zu ermutigen, neugierige Fragen zu stellen. Den Status quo zu hinterfragen, kostet Zeit und Abweichungen vom Standard-Prozess können tatsächlich zu Ineffizienz führen. Auch ist das Ergebnis kritischer Nachfragen und entsprechender Diskussionen und Veränderungen meistens ungewiss und selten offensichtlich.

Eine Neugier-Kultur als Frage der Balance

Die Angst davor, Neugier zuzulassen, ist also verständlich – und zugleich riskant. Weil sich Unternehmen heute schneller als jemals zuvor an neue und teilweise auch unbekannte Situationen anpassen und solche Situationen meistern müssen, ist eine gelebte Kultur der Neugier jedoch essenziell. Auf dem Spiel stehen nicht nur möglicherweise überlebenswichtige Produkt-Innovationen, die nur auf Grundlage stetiger Neugier entstehen. Unternehmen müssen gleichermaßen latent Arbeits- und Organisationsprozesse hinterfragen, Hierarchien auf die Probe stellen und im Zweifelsfall an veränderte Gegebenheiten anpassen. Gerade diese Neugier ist manchmal unbequem, weil sie liebgewonnene und eingefahrene Strukturen kritisch hinterfragt.

Unternehmen sind daher gut beraten, mehr zu tun, um Neugier zu ermöglichen. Allerdings nicht um jeden Preis. Denn Neugier und damit ein permanentes In-Frage-Stellen bestehender Realitäten führt tatsächlich zu (temporärer) Instabilität, und manchmal zu Chaos. Instabilität ist zwar ein wichtiges Element von Innovation, nur muss es in einem sinnvollen Verhältnis zur Stabilität und Effizienz des Unternehmens stehen.  Beides ist wichtig. Beides hat Vor- und Nachteile. Es kommt darauf an zu erkennen, wann sich Unternehmen zu sehr auf einem der beiden Pole bewegen – auf Kosten des anderen. Nur so kann das Spannungsverhältnis positiv gestaltet werden.

 

+++ Hier erfahren Sie mehr zum Lehrprinzip Neugier und wie Struktur und Formate der berufsbegleitenden Studiengänge an der Quadriga Hochschule Berlin die nötige Freiheit für kreatives Denken und die individuellen Bedürfnisse der Studierenden ermöglichen. +++

 

Ein Ausblick auf den nächsten Blogbeitrag

Ist Neugier erlernbar?

Forschungen der amerikanischen Psychologin Carol Dweck (Dweck, 2007) haben gezeigt, dass sich Neugier auch durch vergleichsweise einfache Interventionen auf der Ebene der Selbstbilder (Mindsets) verstärken lässt. Dweck hat festgestellt, dass Menschen häufig entweder ein statisches oder ein dynamisches Selbstbild haben. Personen der ersten Kategorie glauben, dass die Fähigkeiten und Talente, die sie an sich wahrnehmen, wenig veränderbar sind. Diese Sicht kann zur Vermeidung bestimmter Situationen führen, in denen ein positives Selbstbild (z. B. „Ich bin klug.") erschüttert werden könnte. Menschen mit einem dynamischen Selbstbild sehen dagegen ihre derzeitigen Fähigkeiten und Talente als veränderbar an. Mit einer solchen Haltung kann jede Situation, gerade auch Rückschläge, zur Lerngelegenheit werden. Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft zeigen mit Hilfe von Hirnscans, dass Menschen mit einem statischen „Mindset“ nicht mehr zuhören und in Konsequenz nicht agieren, wenn es um Veränderungen geht. Dweck hat diesbezüglich jedoch gezeigt, dass sich mit gezielten Interventionen statische Selbstbilder verändert lassen.

 

Die Autoren

Prof. Dr. René Seidenglanz ist Präsident der Quadriga Hochschule Berlin. Als Professor für Kommunikationswissenschaft mit dem Schwerpunkt Kommunikationsmanagement leitet er zudem den M.A. Communication & Leadership.

Prof. Dr. Wolfhart Pentz hat an der Quadriga Hochschule die Professur für Führung & Personalentwicklung inne und leitet den MBA Leadership & Human Resources. Zudem ist er bei Egon Zehnder als Head of Leadership Services tätig.

 

+++ Zum gesamten Angebot aus MBA- und M.A.-Studiengängen der Quadriga Hochschule Berlin +++

 

Literatur
  • Dweck, C.S. (2007). Mindset, The new psychology of success. Ballantine Books. New York City
  • Harrison, S.H. (2012). Organizing the cat? Generative aspects of curiosity in organizational life. In: Cameron, K.S. & Spreitzer, G.M., The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford 2012.
  • Harrison, S.H., Sluss, D.M.& Ashforth, B.E. (2011). Curiosity adapted the cat: The role of trait curiosity in newcomer adaptation. Journal of Applied Psychology, 96 (1), 211.
  • Harrison, S., E. Pinkus and J. Cohen (2018): Research: 83% of Executives Say They Encourage Curiosity. Just 52% of Employees Agree.
  • Kashdan, Todd (2009): Curious? Discover the missing ingredient to a Fulfilling Life. Harper-Collings, New York.
  • Menkes, J. (2011). Better Under Pressure: How Great Leaders Bring Out the Best in Themselves and Others. Harvard Business Review Press.
  • Mussel, P. (2013). Introducing the construct curiosity for predicting job performance. Journal of Organizational Behavior 23, 453-472 (2013).
  • Von Stumm, S, Hell, B & Chamorro-Premuzic, T (2011). The hungry mind: Intellectual curiosity Is the third pillar of academic performance. Perspectives on Psychological Science.